1、认真执行成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受监督。
2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求提交立项可行性报告，履行立项审批程序。
3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计的具体方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实减少相关成本技术组织措施。
1、根据管理体制 建立以管理监控为核心、以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。
3、各开发企业应根据管理需要和项目真实的情况，设置成本部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行。
①各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：
②成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，考虑各种各样的因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。
③各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。
各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果做多元化的分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作、分析的重点是：
1、新项目立项时一定要提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经立项听证会讨论通过。
《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、旁边的环境及其发展的新趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计的具体方案、开发节目及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因是发生明显的变化，并将对构成重大不利影响时，应重新提交《立项申请》。
4、招标或拍卖项目的竞价不得突破批准的最高限阶；合作建房项目要最大限度地考虑地价款的支付方式及相应的资金成本；
能由内部完成的规划设计工作，应由内部自行完成（资本运作方式、资源的充分的利用——环境、地形地质、设计及策划公司）；需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。
2、总体规划设计的具体方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报领导牵头组织的“规划设计的具体方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上编制公司的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业技术人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行进详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理上的水准等进行现场考查，提出书面考察意见；对投标情况做评估，提出书面评估意见。
4、同等条件下，应尽可能地选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。质量成本
1、 为了加强成本管理，规范房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析，依照国家颁布的有关会计准则、会计制度和制定的有关法律法规的要求、制定本指导。
2、 房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本的费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，以便及时有效地发现成本管理中存在的问题，寻求减少相关成本的途径。
3、 各房地产开发企业，应建立成本核算责任制，逐渐完备成本核算基础工作，改进成本核算方法，严格依照国家和公司成本管理的要求，正确组织成本核算工作，并自觉接受公司监督。
3：按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。
4：将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。
1、成本的核算对象的确定原则：应满足成本计算的需要;便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。
2、各单位可根据上述原则，参照以下条件，结合项目开发地点、规模、周期、方式、功能设计、结构类型、装修档次、层高、施工队伍等因素和管理需要等当地实际情况，确定具体成本核算对象。
（1） 单位开发项目，一般以每一项目编制设计概算或施工图预算所列的单项开发工程为成本核算对象。
（2）在同一开发地点、结构类型相同、开竣工时间相近、由同一实施工程单位施工或总包的群体开发项目，可以合并为一个成本核算对象。
1 开发产品成本核算应视开发产品的详细情况，按制造成本法设置成本项目。成本项目一般包括：
为提高公司成本管理上的水准，形成分工负责、有机协调的成体系特制定本管理指引。
1.1 地产业务操作的流程是程序性很强的专业合作过程。各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。
1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作。房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。
1.3 责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。
1.4 责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。
1. 责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。
2. 责任范围：按照造发生成本核算程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范用。
3. 责任目标：按公司成本管理宗旨，以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标．
4. 反馈指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性．单一反馈高低并不能如实反映成本理性．
5. 评价部门：及时讨论并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是不是满足成本管理宗旨发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。
1.1、目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
1.2、目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
1.3、《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程建设价格指标及各种费用指标。
1.4、《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，必须要格外注意的已完工程的失败教训。
1.5、《动态成本月评估》反映各成本项目的动态变动情况，分析原因，提出成本控制建议。
目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前察觉缺陷，减少无效成本。
建设项目的动态成本要及时与目标成本作比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
营销、设计、成本、工程、财务等有关部门互动讨论确定的项目定位。得出各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价 控制。
根据各有关部门的工作现状和计划，对设计、报建、营销等费用做多元化的分析或修正。
建安费的控制：主要材料设备选型//主要材料设备//的目标成本分析//设计院承诺的各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等）——《施工图设计阶段的成本控制建议》。
最终的目标成本地《目标成本测算表》：施工图完成后十五个工作日内全面进行细化和修订。
编制正式的《目标成本控制责任书》：按已完成的经验和“责任成本体系”的要求编制。并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。
成本测算表、目标成本控制指导书在定稿后即报财务管理部成本审算中心，有关数据录入成本管理软件。
4.1、目标成本测算必须应用统一测算表格（见附件），并体现量价分离的原则。
4.2、目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。
4.3、成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量，应是按图实际计 算的结果。